В СССР приезжали, спасаясь от последствий Великой депрессии, сотни инженеров из Нового света. После войны СССР стал и в самом деле закрытой страной, и подобный кадровый набор со всего мира был уже невозможен. Как сегодня развитые государства и в первую очередь США решают проблему кадрового обеспечения, какие принципы работы с иностранными специалистами используют американцы? На эту тему с нашим корреспондентом согласился поговорить директор Института изучения труда и занятости населения Массачусетского технологического института (MIT) Томас Кочан.

– Уважаемый профессор Кочан, первый вопрос о том, что произошло почти сто лет назад. Он касается политики, которую Советский Союз применял в 30-е годы прошлого столетия, как Вы помните, в те годы Москва пригласила много высококвалифицированных инженеров, в основном американских, для работы на различных производствах и в различных технологических проектах в СССР. Как бы Вы описали решения такого рода с точки зрения специалиста управления персоналом? Насколько распространен такой тип кадровой политики – привлечение квалифицированного иностранного персонала?

– Я не хочу умалять значимости того, что сделал Советский Союз в 1930-х годах, но существует множество исторических параллелей советской кадровой политики импорта талантливых кадров из других развитых государств. У Японии, например, был успешный опыт подобного привлечения иностранных специалистов. Еще в 1600-1700 годах они изучили модель государственной службы Великобритании и привезли менеджеров, которые помогли им вырастить свои собственные профессиональные кадры – то есть, людей, которые могли выполнять аналогичные функции в японском правительстве и государственном аппарате.

В начале XX века мы видели, как некоторые страны, например США, привлекали производственных рабочих, ремесленников и квалифицированных работников из европейских стран, чтобы они помогли ускорить развитие промышленности. Сейчас мы сможем также наблюдать похожие вещи – США испытывают острую потребность в талантах в области высоких технологий.

– А есть ли какое-то концептуальное обоснование ситуации, когда государству становится необходимо привлекать из-за границы квалифицированных людей и учиться у них?

– Сейчас подобные явления описываются как «глобальный поиск талантов». Именно так это называется в профессиональной литературе, и, мне кажется, этот термин хорошо объясняет суть того, что происходит. Есть обратная параллель – экспаты, то есть люди, которые едут в другие страны и обладают достаточной экспертизой, чтобы научить местные трудовые кадры развивать определенные качества и способности. И именно это мы наблюдаем сейчас во всем мире.

– А какие факторы, на Ваш взгляд, подталкивают государства к принятию подобных решений?

– Острая потребность в быстром качественном улучшении своих возможностей для дальнейшего экономического развития. Сейчас многие страны – развивающиеся страны – также практикуют то, что называется «требованием местного компонента». Если, например, компания Boeing захочет продавать самолеты Китаю, Южной Корее и иже с ними, то эти страны теперь требуют, чтобы часть деталей производилась на местах, чтобы они могли использовать их для развития своих технологий и продвижения своего собственного самолетостроения и связанных с ним производств. Это то, что многие государства делают в рамках стратегии экономического развития.

– Имеет ли сегодняшняя Америка такой же высокий потенциал в производственном секторе как в 1930-е годы? Поставляет ли США квалифицированный персонал в определенные области промышленности или в определенные страны?

– Да, мы продолжаем это делать, хотя в данный момент США необходимо перестроить свои собственные технические трудовые ресурсы. Мы позволили нашим обучающим программам для высококвалифицированных работников прийти в упадок. Сейчас в Америке не проводится достаточного количества тренингов высококвалифицированных технических работников на производствах, чтобы они могли удовлетворять тем требованиям, которые стремительно появляются в индустрии. Мы сами себя наказываем. Американцам необходимо быстро адаптировать обучающие программы.

У нас должно появиться достаточно профессиональных технических специалистов, механиков, производственных работников, специалистов в области информационных технологий, экспертов в сфере медицинских технологий, чтобы удовлетворить растущий спрос на эти специальности. Особенно в свете того, что люди, родившиеся во времена бэби-бума, начинают уходить на пенсию.

– Какие государства сейчас поставляют квалифицированных специалистов в другие страны?

– Такие страны, как Швейцария и, возможно, Германия имеют наиболее развитые обучающие программы, предлагают модели для других стран и часто могут поделиться своим опытом с другими. Однако очень большое значение имеет и отрасль экономики и специализация работников: например, Ирландия и Филиппины известны тем, что поставляют в другие страны профессиональных сиделок.

– Как Вы считаете, возможно ли сегодня импортировать организационную культуру современного производства или управления вместе с кадрами?

– Ключевым моментом является принцип, что нужно не копировать, а адаптировать эту культуру управления к своей собственной культуре и организационной структуре. Позвольте мне снова обратиться к примеру Японии. Они пригласили гражданских служащих из Британии и других частей Европы. Но они не просто копировали британскую модель государственной службы, они взяли их опыт и знания и адаптировали его для японской культуры, учреждений, организационной структуры и поняли, чему можно научиться у этих «импортированных» экспертов.

Вот ключ к успеху.

У вас должны быть люди, которые понимают местную культуру, которые понимают, чему именно они хотят научиться у других. Без подобного интеллектуального надзора вы обречены на провал, потому что нельзя «просто» скопировать, нельзя «просто» взять опыт и практики других стран, поместить их в рамки местной структуры и ожидать, что они будут работать без учета тех доработок, которые необходимы для встраивания их в местные условия.

– Насколько сложно адаптировать этот опыт и практики? Зависит ли это от различий между странами или близости культур?

– Да, это требует большого труда. Позвольте привести пример. Как Вы знаете, в 1980-е годы многие высоко оценивали японскую промышленность, но это означало, что производство должно было осуществляться в Японии. Но мы в США обнаружили, что если привезти достаточно экспертов из Японии и адаптировать японские практики и модели к американской рабочей силе, структуре управления американских профсоюзов, то компании типа Toyota в сотрудничестве с General Motors в Калифорнии могут стать одними из самых эффективных и высококачественных автомобильных производителей в стране.

И это произошло потому, что профсоюзы и менеджмент General Motors плотно работали с менеджментом и инженерами из Японии и нашли способ так адаптировать наши методы работы и структуру организации, чтобы извлечь максимальную пользу из опыта и некоторых новых методик, которые на протяжении многих лет разрабатывали японцы. Такого рода совместное обучение и адаптационная модель – именно то, что необходимо для успеха.

– Мой следующий вопрос – о современности. Управление трудовыми ресурсами и производительностью труда – это очень динамичная область: есть различные методики управления персоналом, управления компаниями, того, как организовать работу компаний. Как бы Вы описали самые последние и наиболее эффективные способы управления персоналом? Каковы последние тенденции в этой области?

– Самый эффективный способ добиться этого – обеспечить, чтобы нанятые вами специалисты HR понимали саму суть бизнеса: чтобы они понимали, что именно повышает продуктивность и качество работы, как работают оперативные подразделения, как работает бизнес-стратегия. Возьмем пример Southwest Airlines, которая является, по оценке многих специалистов и рейтингов, самой продуктивной и предоставляющей наилучший сервис среди авиакомпаний США.

Очевидно, что ключевым фактором успеха авиакомпании является быстрый оборот воздушных судов: когда самолет приземляется, им нужно очень быстро осуществить высадку пассажиров, посадку новых пассажиров и быстро поднять самолет обратно в воздух. HR-специалисты компании постоянно работают с пилотами, со стюардессами, с командой наземных служб, чтобы максимально увеличить производительность и максимально сократить время на подготовку к обратному полету.

Таким образом, специалисты HR в Southwest Airlines занимаются не только наймом сотрудников, контролем продуктивности, начислением зарплат и другими вопросами трудовых отношений – HR департамент глубоко внедрен в операционную работу всей авиакомпании – это ее социальное или гуманитарное, если угодно, управление. К сожалению, не все специалисты HR обладают такими глубокими знаниями и способностями.

– И мой последний вопрос – о том, как современная индустриальная революция может изменить способы управления компанией. Какие методы и модели управления, на Ваш взгляд, могут стать наиболее эффективными в условиях новой индустриальной революции?

– Знаете, это не просто перемены. Это изменения, которые ломают существующие основы управленческих моделей. Например, сейчас в здравоохранении мы видим новые модели оказания медицинских услуг, которые были вызваны появлением новых технологий.

Раньше пациент приходил к врачу, регистрировался, получал необходимую консультацию, шел домой, проходил курс лечения, являлся на повторный осмотр. Сейчас же мы будем все чаще и чаще наблюдать работу с клиентом через Интернет и в этой сфере. Общение при помощи видеочата, наблюдение за состоянием пациента, находящегося дома, либо с помощью самого пациента, либо с помощью его семьи или партнера, которые помогают следить за его состоянием и способствовать его выздоровлению, существуют уже пригодные для этого технологии. Это колоссальное изменение устоявшейся формы предоставления медицинских услуг. Как сделать так, чтобы они эффективно работали?

Нужно будет экспериментировать, нужно будет управлять изменениями. Именно в этом заключается будущая роль специалистов HR как координаторов подобных перемен.

Томас Кочан.